LA EXCELENCIA DESDE EL MODELO EFQM

 EXCELENCIA DESDE ELMODELO EFQM

La Excelencia es el modo de gestionar la organización que permite obtener resultados de manera sostenida para sus grupos de interés, usuarios, personas y sociedad, mediante un liderazgo que dirija e impulse la Estrategia y que se hace realidad a través de las Personas, las Alianzas y Recursos y los Procesos.

La mejora de la organización está basada en las personas:
 

QUE QUIERAN HACERLO:  
LIDERAZGO
 

QUE SEPAN QUÉ Y PORQUÉ HACERLO: 
POLÍTICA Y ESTRATEGIA
 

QUE HAYA QUIEN LO HAGA:  
PERSONAS
 

QUE TENGA LOS MEDIOS:  
ALIANZAS Y RECURSOS
 

QUE SEPAN CÓMO HACERLO:  
PROCESOS

  ESTRUCTURA DEL MODELO

El modelo EFQM identifica dos tipos de agentes:

1- AGENTES FACILITADORES: conjunto de criterios cuyo enfoque realizado por la organización es relevante para la consecución de la Excelencia en los resultados de la misma.
 

2- AGENTES RESULTADOS: criterios que permiten valorar lo que se ha conseguido o se está logrando en la organización

ESTRUCTURA
AGENTES FACILITADORES

CRITERIO 1: LIDERAZGO 

(100 puntos)

El criterio ha de reflejar cómo todos los que tienen alguna responsabilidad en la organización estimulan, apoyan y fomentan la gestión de calidad en tanto que proceso fundamental para la mejora continua.

SUBCRITERIOS

1a. Los líderes desarrollan la misión, visión, valores y principios éticos y actúan como modelo de referencia.
1b. Los  líderes definen, supervisan, revisan e impulsan tanto la mejora del sistema de gestión de la organización como su rendimiento.
1c. Los líderes se implican con los grupos de interés externos.
1d. Los líderes refuerzan una cultura de excelencia entre las personas de la organización.
1e. Los líderes se aseguran de que la organización sea flexible y gestionan el cambio de manera eficaz. 

CRITERIO 2: ESTRATEGIA 

(100 puntos)

Se entiende por estrategia la realización de planes para la consecución de la Visión y Misión de la organización, la elaboración técnica de los planes de la organización, tanto a corto, medio y largo plazo y los planes de actuación para implantar una mejora concreta.

SUBCRITERIOS

2a. La estrategia se basa en comprender las necesidades y expectativas de los grupos de interés y del entorno externo.

2b. La estrategia se basa en comprender el rendimiento de la organización y sus capacidades.

2c. La estrategia y sus políticas de apoyo se desarrollan, revisan y actualizan.

2d. La estrategia y sus políticas de apoyo se comunican, implantan y supervisan.

CRITERIO 3: PERSONAS 

(100 puntos) 

Las organizaciones excelentes valoran a las personas que las integran y crean una cultura que permite lograr los objetivos personales y los de la organización de manera beneficiosa para ambas partes. Desarrollan las capacidades de las personas y fomentan la justicia e igualdad. Se preocupan, comunican, recompensan y dan reconocimiento a las personas para, de este modo, motivarlas, incrementar su compromiso con la organización y favorecer que utilicen sus capacidades y conocimientos en beneficio de la misma.

SUBCRITERIOS

3a. Los planes de gestión de las personas apoyan la estrategia de la organización.

3b. Se desarrolla el conocimiento y las capacidades de las personas.

3c. Las personas están alineadas con las necesidades de la organización, implicadas y asumen su responsabilidad.

3d. Las personas se comunican eficazmente en toda la organización.

3e. Recompensa, reconocimiento y atención a las personas de la organización.

 

CRITERIO 4: ALIANZAS Y RECURSOS 

(100 puntos)

Las organizaciones excelentes planifican y gestionan las alianzas externas, proveedores y recursos internos, para apoyar el despliegue y ejecución de la estrategia general y sus políticas de apoyo, así como para lograr el eficaz funcionamiento de sus procesos. Se aseguran de gestionar eficazmente  su impacto social y ambiental.

SUBCRITERIOS

4a. Gestión de partners y proveedores para obtener un beneficio sostenible.

4b. Gestión de los recursos económico-financieros para asegurar un éxito sostenido.

4c. Gestión sostenible de edificios, equipos, materiales y recursos naturales.

4d. Gestión de la tecnología para hacer realidad la estrategia.

4e. Gestión de la información y el conocimiento para apoyar una eficaz toma de decisiones y construir las capacidades de la organización.

CRITERIO 5: PROCESOS, PRODUCTOS Y SERVICIOS

(100 puntos)

Se entiende por Proceso el conjunto de actividades o acciones concatenadas, interrelacionadas entre sí, sistemáticas y precisas para dar respuestas a las necesidades de los usuarios y una mejor prestación de servicios a los mismos.
 

Se denominan Procesos Clave a aquellos que están directamente relacionados con el servicio fundamental que presta la organización a los clientes o usuarios

SUBCRITERIOS
5a. Los procesos se diseñan y gestionan a fin de optimizar el valor para los grupos de interés.

5b. Los productos y servicios se desarrollan para dar un valor óptimo a los clientes.

5c. Los productos y servicios se promocionan y ponen en el mercado eficazmente.

5d. Los productos y servicios se producen, distribuyen y gestionan.

5e. Las relaciones con los clientes se gestionan y mejoran.

ESTRUCTURA
AGENTES RESULTADOS

Los criterios resultados reflejan qué ha obtenido o está alcanzando la organización en referencia a lo planificado y gestionado.
 

Los criterios resultados reflejan las mediciones de la eficacia y eficiencia en la prestación del servicio, en la consecución de los objetivos y la estrategia diseñada, la gestión de los procesos claves y de los recursos tanto personales como materiales.
 

Todos los criterios resultados tienen dos partes.
 

En clientes, personas y sociedad, las partes se denominan:

1- Medidas de percepción: reflejan la percepción que tienen tanto los clientes, personas y sociedad de nuestra organización.
 

2. Indicadores de rendimiento: son las medidas internas que utiliza la organización para supervisar y mejorar su rendimiento general, el rendimiento de sus personas y el impacto social de su actividad. 

En resultados claves, las partes se denominan:

1. Resultados clave del rendimiento: reflejan aquellos que han sido planificados por la organización.
 

2. Indicadores clave del rendimiento: reflejan el control y seguimiento y evaluación que hace la organización  para mejorar los posibles resultados.

 

CRITERIO 6: RESULTADOS EN LOS CLIENTES 

(150 puntos)

Este criterio refleja qué consigue la organización en lo referido a la satisfacción de sus clientes, refleja la percepción que tienen los usuarios, de la calidad de sus servicios y de la relación de la organización con ellos.

SUBCRITERIOS

1. Medidas de percepción (112,5 puntos)
2. Indicadores de rendimiento (37,5 puntos)

 

CRITERIO 7: RESULTADOS EN LAS PERSONAS 

(100 puntos)

Este criterio refleja qué consigue la organización respecto a la satisfacción de su personal; refleja el éxito de la U.A. para satisfacer las necesidades y expectativas de su personal.

SUBCRITERIOS

1. Medidas de percepción (75 puntos)
2. Indicadores de rendimiento (25 puntos)

 

CRITERIO 8: RESULTADOS EN LA SOCIEDAD 

(100 puntos) 

Este criterio refleja qué es lo que la organización consigue a la hora de satisfacer las necesidades y expectativas de la sociedad en general y de su entorno en particular.

SUBCRITERIOS
1. Medidas de percepción (50 puntos)
2. Indicadores de rendimiento (50 puntos)

 

CRITERIO 9: RESULTADOS CLAVE

 (150 puntos) 

Este criterio refleja la eficiencia y efectividad y en los servicios prestados; las consecuciones de la organización en relación a su estrategia, la satisfacción de su personal y de sus usuarios, la gestión de los procesos claves y la consecución de sus objetivos más relevantes.

SUBCRITERIOS
1. Resultados Clave del rendimiento de la Organización (75 puntos)

2. Indicadores Clave del rendimiento de la Organización (75 puntos)

EL CICLO DE MEJORA:

EJE VERTEBRADOR R. E. D. E. R

Lógica del método REDER del modelo EFQM de excelencia
(Fundación Europea para la Gestión de la Calidad)

- Determinar los RESULTADOS que quiere lograr el Centro como parte del proceso de elaboración de su política y estrategia. Resultados objetivos y percepciones de todos los grupos de interés del centro educativo (alumnos, padres, profesores y personal del centro, administración educativa). 

- Planificar y desarrollar una serie de ENFOQUES sólidamente fundamentados e integrados que lleven al centro a obtener los resultados requeridos ahora y en el futuro. 

- DESPLEGAR los enfoques de manera sistemática para asegurar una implantación completa y coherente. 

- EVALUAR y REVISAR los enfoques utilizados basándose en el seguimiento y en el análisis de los resultados alcanzados. Por último, identificar, establecer prioridades e implantar las mejoras necesarias.

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EJEMPLO DAFO-CAME

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AUTOEVALUACIÓN CENTRO EDUCATIVO

AUTOEVALUACIÓN CENTRO EDUCATIVO

¿PARA QUÉ SIRVE?

Antes de tomar cualquier decisión estratégica es necesario realizar un diagnóstico del Centro educativo. El análisis DAFO es un método sencillo y eficaz para realizar esa evaluación inicial. Nos ayuda a plantear las acciones necesarias para aprovechar las oportunidades detectadas y preparar nuestro Centro para defenderse de las amenazas, teniendo en cuenta las debilidades y las fortalezas detectadas.

El DAFO nos permite realizar un análisis interno y un análisis externo.

ANÁLISIS INTERNO: son variables internas que están bajo el control del Centro educativo.

1- Fortalezas: factores favorables que tiene el Centro en relación con sus recursos, procesos, habilidades, etc.

2- Debilidades: factores que provocan una situación desfavorable en cuanto a falta de recursos, de procesos desarrollados positivamente, habilidades que no se tienen, etc.

ANÁLISIS EXTERNO: son variables del entorno que no están bajo el control del Centro educativo:

1- Oportunidades: factores positivos que permiten obtener ventajas y por tanto deben aprovecharse por el Centro.

2- Amenazas: factores desfavorables actuales o futuros que pueden influir negativamente en el funcionamiento del Centro.

ANALISIS CAME

¿PARA QUÉ SIRVE?

Tras la reflexión DAFO  podemos utilizar la herramienta CAME para analizar las estrategias posibles para:

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EJEMPLO MAPA DE PROCESOS

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GESTIÓN POR PROCESOS

GESTIÓN POR PROCESOS

Una vez definida la misión, visión y valores se procederá a definir los procesos más importantes que se desarrollan en la gestión de un Centro educativo.

Existen tres tipos de procesos:

1- PROCESOS ESTRATÉGICOS: son procesos destinados a definir y controlar las metas de la organización, sus políticas y estrategias. Permiten llevar adelante el Centro educativo. Están en relación muy directa con la misión/visión.

2- PROCESOS OPERATIVOS o CLAVE: son procesos que permiten generar el producto/servicio que se entrega al cliente, por lo que inciden directamente en la satisfacción del cliente final (internos o externos).
 

3- PROCESOS DE APOYO o SOPORTE: son procesos que apoyan los procesos operativos. Sus clientes son internos.

 

La clasificación de los procesos en estratégicos, operativos y de soporte, vendrá determinada por la misión, visión y valores. Así por ejemplo un proceso para un Centro educativo puede ser operativo, mientras que el mismo proceso en otro puede ser de soporte, por lo que no existen dos mapas de procesos iguales. Cada mapa de procesos es único y le confiere las señas de identidad a la organización a la que pertenece.
 

Cuando ya se han identificado todos los procesos de la organización, éstos se representan en un MAPA DE PROCESOS.
 

Una vez realizado el mapa de procesos, cada uno de ellos será documentado  y se determinará el procedimiento que lo desarrolla.

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EJEMPLO MISIÓN, VISIÓN y VALORES CENTRO EDUCATIVO

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MISIÓN, VISIÓN y VALORES CENTRO EDUCATIVO

¿QUÉ ES LA MISIÓN?

- La misión de una organización es SU RAZÓN DE SER.
- Es atemporal y no se suele modificar.
- Es lo que define el carácter y la identidad de un Centro.
- Es la que guía las actuaciones.
- Ayuda a definir las estrategias adecuadas para conseguirla.
- Indica la dirección adecuada hacia la que dirigir los esfuerzos y establecer los objetivos.
-    Ofrece una imagen positiva al exterior, es como un “LEMA”.

¿QUÉ NO ES LA MISIÓN? 

- No es la descripción de los Servicios del Centro.
- No es lo que esperamos conseguir en el futuro.
- No es lo que hacemos para conseguir nuestros objetivos. 

CARACTERÍSTICAS DE LA MISIÓN

- Debe tener un carácter diferenciador que nos haga únicos y diferentes.
- Debe ser estable.
- Debe reflejarse por escrito.
- Debe ser motivadora en su esencia.
- Debe ser concreta y clara, evitando frases largas y conceptos muy técnicos.
- Debe ser expresada en presente

¿QUÉ ES LA VISIÓN?

La visión es la idea o conjunto de ideas que la organización espera alcanzar en el futuro. Es decir, son sus expectativas, deseos, aspiraciones, sueños, etc. Es la que impulsa a sus componentes hacia la acción.

 
Suele ser definida por el equipo directivo del Centro, pero atendiendo a las ideas y opiniones de todo el personal que trabaja en él. Ya que debe ser una visión compartida para despertar el compromiso de todos, siendo un reflejo de las distintas visiones personales.

No existe una organización inteligente sin una visión compartida: Ante la grandeza la mediocridad desaparece.

Para conseguir una visión compartida se deben apoyar las visiones personales. De esta forma, las personas se suman a las visiones de otros y se produce el contagio, creando una potente sinergia hacia lo que queremos todos.

El director del Centro debe liderar la visión de la organización.

ACTITUDES DE ALGUNOS DOCENTES 

ANTE LA VISIÓN COMPARTIDA

Las actitudes ante la visión pueden ser muy diferentes. Entre ellas, podemos destacar:

- Actitudes de compromiso: se comprometen, la hacen suya y participan activamente en su consecución.
 

- Actitudes de acatamiento: hacen lo que se espera de ellos y nada más, o bien, lo hacen a regañadientes, pero sin implicarse demasiado y en el caso de que lo hagan, es para demostrar que no funciona.
 

- Actitudes de rechazo: se niegan a participar, nadie puede obligarles.
 

- Actitudes de indiferencia: no manifiestan interés ni energía. Son los docentes que miran el reloj para irse lo antes posible.

¿QUÉ SON LOS VALORES 

DE UNA ORGANIZACIÓN?

Son los principios que inspiran la conducta del Centro y se relacionan con la misión y la visión.

Responden a la pregunta: ¿En qué creemos?

Para identificar los valores se requiere una reflexión profunda de todos y cada uno e identificar los que son realmente importantes para el Centro.

No deberían de ser más de cinco o seis valores y se debe ser fiel a los mismos, aunque las condiciones del contexto cambien.

Una vez elegidos, deben de ser definidos. Es decir, concretar lo que significan para el Centro y los comportamientos asociados a ese valor.

   

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LA CALIDAD EN UN CENTRO EDUCATIVO

Adoptar una Plan de calidad en un Centro Educativo implica la realización de un autodiagnóstico de lo que sucede en él. Es un proceso de profunda reflexión que permite determinar el estado de salud de una organización, qué áreas son susceptibles de mejorar y qué fortalezas tiene y se pueden explotar para ser mejores.

Es un movimiento dirigido hacia la consecución de una misión o meta, que a su vez es promovida por una visión (visualización de ese destino en el futuro). 

Si tuviésemos que definir que es un sistema de gestión de calidad, hablaríamos de un sistema formalizado que a través de planes de acción permite mejorar la organización y nos acerca a la excelencia, pero sin llegar nunca a alcanzarla, ya que es el camino de superación lo que nos hace excelentes.

Las organizaciones excelentes consiguen buenos resultados, a corto y a largo plazo, para todos los grupos de interés que participan en ellas. Sus líderes deben de ser capaces de construir una estrategia beneficiosa contando con las personas de la organización y gestionando las alianzas y los recursos necesarios para crear productos y servicios que satisfagan a sus clientes, internos y externos, mediante procesos eficaces y eficientes.

La calidad, en definitiva, es un camino para hacer realidad la visión (meta o destino) de una organización y su planificación estratégica cada uno de los pasos de ese camino. La rutina es una enemiga de la motivación, por ello la estrategia definida debe revisarse y actualizarse de forma continua, poniendo en marcha todos los planes de acción con ilusión y contando con la adhesión de todo el equipo de trabajo.

La actitud de los Centros que aspiran a ser excelentes es aprender de los errores, nunca es tarde para aprender y los éxitos siempre se construyen en base a los fracasos. “Si me caigo, me levanto y cada dificultad es una nueva oportunidad de hacerlo mejor”. Esta forma de entender el error no tiene efectos negativos sobre la autoestima de ninguno de sus miembros, ya que se asume que toda actuación siempre se puede mejorar. Se intenta, por ende, que todos sumen y nadie reste, aportando sus iniciativas personales a la visión del conjunto.

REFLEXIONES PARA DETERMINAR 
QUÉ ES LA CALIDAD 

Determinar qué es para una organización la calidad es un tema que genera gran controversia, ya que existen diferentes percepciones acerca del concepto de calidad. Para establecer esa percepción del conjunto, podemos reflexionar a partir de las siguientes afirmaciones: 

- Si queremos que los resultados académicos mejoren y sean de calidad, ¿debemos de hacer una mayor inversión en recursos económicos?

- Para que seamos excelentes, el director/a es el primero que debe implicarse más en el proceso de mejora.
 

-Para implantar un sistema de calidad, debemos de decidir qué es lo que debemos hacer todos y cada uno de nosotros, combinando la visión conjunta con las visiones personales, sin que supongan una contradicción.
 

- Si se producen mejoras en materia de calidad en nuestro Centro no se deben a la implicación de los docentes, sino a otros factores (más recursos, menos ratio por aula, implicación familiar, esfuerzo de los alumnos, etc.).
 

- El mejor rendimiento de calidad se consigue cuando toda la organización se suma a la visión del conjunto y se responsabiliza de los procedimientos establecidos.
 

- Conocer las necesidades e intereses de mis clientes no es realmente útil para alcanzar la calidad.
 

- Mientras no existen problemas, no es necesario plantearse un rendimiento de calidad.
 

- La mejora de la organización se produce si participan todos los implicados en el proceso educativo en el proceso de autoevaluación del Centro, analizando los aspectos positivos (fortalezas y oportunidades) y de las áreas de mejora de la organización (debilidades y amenazas).
 

- Uno de los grandes objetivos de nuestra organización para alcanzar la calidad es satisfacer las necesidades de nuestros “clientes internos” (docentes y trabajadores) y nuestros “clientes externos” (familias y alumnos).

Una vez que se ha reflexionado sobre lo que para la organización es ser excelente es necesario establecer qué misión persigue el Centro educativo y a dónde les llevará la consecución de esa meta en el futuro (visión o expectativas) y qué valores humanos son los que deben dirigir al equipo de trabajo para ayudarles a conseguir sus objetivos.

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